L’articolo Così le aziende cinesi hanno reagito al Coronavirus di Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak e Kevin Whitaker (in altra parte di questo volume) fornisce un elenco di principi organizzativi e gestionali efficaci e condivisibili. Sono lezioni tratte dall’esperienza cinese e dalla cultura aziendale e accademica degli autori. Questo decalogo può applicarsi alla maggior parte delle imprese in quasi tutti i contesti del mondo e come tale può essere utile anche in Italia. Noi siamo convinti, tuttavia, che le caratteristiche peculiari della nostra impresa la rendano più adatta a reagire agli scenari mutati dalla crisi e a ripartire in modo più rapido rispetto ai concorrenti di buona parte del mondo. Questo a causa della natura e dell’origine antiche del nostro sistema imprenditoriale, delle modalità in cui l’imprenditoria italiana si è sviluppata e per come l’impresa si è organizzata negli anni. È chiaro, però, che la crisi ha messo in luce una serie di carenze sistemiche che andranno rapidamente colmate sia per dare ulteriore impulso alle capacità imprenditoriali italiane, sia per essere pronti a fronteggiarne altre in modo più efficace.
Nel momento in cui scriviamo l’Italia è in pieno lock down e dunque non si possono leggere i segnali di ripresa che vediamo in Cina e Corea del Sud. Ma possiamo raccontare la sintesi di quanto GEA ha capito in 55 anni di assistenza costante agli imprenditori italiani e che pubblicheremo tra poco in modo esteso con questo stesso editore. Possiamo anche raccontare i segnali che cogliamo dalle aziende in attività e che ci confermano la tesi di fondo e cioè che l’impresa italiana, abituata da sempre alle difficoltà, ha una condizione competitiva più favorevole dei propri concorrenti esteri e che quindi riuscirà a risollevarsi prima e meglio degli altri. Così come l’intero Paese.
Proviamo di seguito a definire le caratteristiche peculiari del modello d’impresa italiano e a misurarne la capacità reattiva rispetto alle crisi.
