La pandemia che stiamo vivendo ha generato una quantità di modifiche nei comportamenti di consumo e di acquisto in tutto il mondo. Questi cambiamenti repentini hanno spiazzato la capacità dei sistemi di produzione e distribuzione dei Fast Moving Consumer Goods (FMCG) di rispondere in modo adeguato, o perfino sufficiente, alla domanda dei mercati. Il blocco di tutto il settore di bar, ristoranti e alberghi (horeca) e le restrizioni agli spostamenti hanno indotto la concentrazione di tutta l’alimentazione della famiglia all’interno della casa. Il saldo di volume avrebbe dovuto, in teoria, rimanere identico e invece no. La produzione alimentare è finita sulle montagne russe: chi deve tagliare ordini e chi ha importanti invenduti. E le fasi si succedono in modo imprevedibile. In linea generale possiamo identificare alcuni macro-fenomeni e immaginare una serie di risposte adatte a trasformare questo problema in opportunità per molti produttori. Passiamo in rassegna le azioni suggerite e le loro possibilità di implementazione.

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L’articolo Così le aziende cinesi hanno reagito al Coronavirus di Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak e Kevin Whitaker (in altra parte di questo volume) fornisce un elenco di principi organizzativi e gestionali efficaci e condivisibili. Sono lezioni tratte dall’esperienza cinese e dalla cultura aziendale e accademica degli autori. Questo decalogo può applicarsi alla maggior parte delle imprese in quasi tutti i contesti del mondo e come tale può essere utile anche in Italia. Noi siamo convinti, tuttavia, che le caratteristiche peculiari della nostra impresa la rendano più adatta a reagire agli scenari mutati dalla crisi e a ripartire in modo più rapido rispetto ai concorrenti di buona parte del mondo. Questo a causa della natura e dell’origine antiche del nostro sistema imprenditoriale, delle modalità in cui l’imprenditoria italiana si è sviluppata e per come l’impresa si è organizzata negli anni. È chiaro, però, che la crisi ha messo in luce una serie di carenze sistemiche che andranno rapidamente colmate sia per dare ulteriore impulso alle capacità imprenditoriali italiane, sia per essere pronti a fronteggiarne altre in modo più efficace.
Nel momento in cui scriviamo l’Italia è in pieno lock down e dunque non si possono leggere i segnali di ripresa che vediamo in Cina e Corea del Sud. Ma possiamo raccontare la sintesi di quanto GEA ha capito in 55 anni di assistenza costante agli imprenditori italiani e che pubblicheremo tra poco in modo esteso con questo stesso editore. Possiamo anche raccontare i segnali che cogliamo dalle aziende in attività e che ci confermano la tesi di fondo e cioè che l’impresa italiana, abituata da sempre alle difficoltà, ha una condizione competitiva più favorevole dei propri concorrenti esteri e che quindi riuscirà a risollevarsi prima e meglio degli altri. Così come l’intero Paese.
Proviamo di seguito a definire le caratteristiche peculiari del modello d’impresa italiano e a misurarne la capacità reattiva rispetto alle crisi.

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Le aziende retali sono di fronte a rischi sistemici e a scelte complesse in uno scenario completamente mutato soprattutto a causa dell'innovazione tecnologica. 
Un cambio radicale di rotta è però non solo auspicabile, ma strategicamente possibile. 

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Dati per morti ai margini della distribuzione al dettaglio che viaggia su Internet, i negozi fisici stanno trovando sorprendentemente nuove soluzioni per competere.

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L'e-commerce dilaga in tutto il mondo, anche se con tassi di crescita diversi a seconda dei settori. Le Amazon e le Alibaba di turno, progressivamente, apriranno più magazzini portando le botteghe e alcune categorie di negozi alla chiusura. E già successo a libri, viaggi e giocattoli. Sono fallite le catene di grandi magazzini e ora inizia a scricchiolare qualche catena di bar e ristoranti. Tremano anche i modelli di qualche grande supermercato.

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